Por Claudio Garcia
Modelos de gestão de performance que reduzem performance, processos de recrutamento que eliminam a diversidade, programas de inclusão de minorias que excluem, e funcionários que mesmo felizes querem mudar de emprego. Esses são apenas alguns exemplos de que muitas práticas de gestão de pessoas estão atingindo resultados diferentes do que os inicialmente almejados.
Existem vários motivos para esse desalinhamento. A maioria tem relação com o fato de ainda estarmos aprendendo sobre a dinâmica dos indivíduos nas empresas. Nos últimos 40 anos, ignoramos muitas pesquisas científicas que poderiam ter nos levado a um estágio diferente. Focamos muito na literatura de gestão, que se fundamenta em casos e que, no máximo, sugere correlações entre ações e resultados, mas pouquíssima compreensão sobre causa e efeito entre elas. A gestão (ainda uma prática, não uma ciência) dominou as decisões do RH.
Mas como ficam os profissionais de RH nesse contexto? Eles são os responsáveis por guiar as discussões sobre as pessoas nas organizações, mas sempre fizeram isso com base no paradigma de gestão. Como consequência, temos práticas distantes de atingir seus objetivos. Em um momento em que se discute muito o papel do RH nas companhias, em vez de ser “estratégico”, ele deveria olhar para aspectos mais básicos de seu perfil profissional.
Ele deveria ser mais desconfiado e investigativo. Seria interessante observar os bons profissionais de marketing. Antes de lançarem novos produtos, em vez de investir milhões em uma larga implementação, eles fazem pilotos em escalas menores onde testam suas hipóteses de sucesso.
Empreendedores usam o conceito de minimal viable product, algo como “elementos mínimos de viabilidade para um produto ou serviço”, antes de irem ao mercado. O foco é evitar gastar milhões em algo que pode dar errado. No campo da gestão de pessoas, o que acontece regularmente são investimentos enormes em novas práticas de RH. A maioria estimulados por consultorias e gurus, baseados em “melhores práticas” em organizações de referência. Mas se elas estiverem erradas, de nada adiantará o projeto.
Outro ponto de melhoria para o gestor é ampliar sua curiosidade além das práticas tradicionais de RH. Vários campos de estudos estão mudando profundamente as profissões. O design thinking mudou drasticamente a forma de atuar do profissional de marketing e agora impacta os de TI que antes pouco se preocupavam com o quanto os seus sistemas estavam focados na experiência dos usuários.
A ciência do comportamento humano tem gerado insights que põe em dúvida a forma como entendemos o ser humano.
Ela tem influenciado as práticas dos profissionais do mercado financeiro. Esses são apenas dois campos (além de outros como neurociência, tecnologia, etc) que podem ter implicações fantásticas no campo da gestão de pessoas e que ainda são pouco explorados.
Um último conselho, inusitado, é melhorar o conhecimento em fundamentos básicos, principalmente de matemática. Em um mundo onde a análise de dados tem se tornado competência básica nos negócios, tenho visto profissionais de RH tendo dificuldade em defender suas posições com base em evidências, pelo simples desconhecimento básico de estatística.
A pouca fluência o força a focar em sua intuição como fonte de explicação. Aliás, as duas competências anteriores não teriam valor algum sem esses fundamentos básicos.
O profissional de RH deveria estar preocupado com o futuro de suas carreiras. A maioria das discussões sobre o seu papel focam como ele deve ser visto como orientado para os negócios, estratégico, parceiro do CEO, ao invés de entender a essência básica do que precisam para serem eficazes. Profissionais de marketing, TI, entre outros, viveram um período difícil de transição para o novo contexto. Os profissionais de RH tem a chance de tornar sua jornada mais suave.
Claudio Garcia é vice-presidente executivo de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria LHH, baseado em Nova York.
Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/4686335/para-onde-deve-olhar-o-novo-profissional-de-rh